Aula 11 - Metodologias Básicas de Planejamento

Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gestão de pessoas em consistência com o planejamento estratégico da organização, duas metodologias de planejamento podem ser utilizadas: Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de Sistemas de Negócios (PSN).

FCS - Fatores Críticos de Sucesso

O FCS é uma abordagem metodológica para a identificação dos fatores que possam ser críticos e decisivos para o sucesso da gestão de pessoas da organização. A metodologia FCS pode e deve encorajar os executivos a identificar o que é ou não prioritário ou importante para suas decisões com relação às necessidades prioritárias da organização, através da montagem de um diálogo sobre a identificação de que sistemas de informação podem ser realmente necessários. Os FCSs estão freqüentemente ligados a dois tipos de atividade executiva, quais sejam, monitoramento e desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao rastreamento contínuo de operações em andamento, tipicamente exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento contínuo de grandes mudanças diretamente voltadas a um futuro novo ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das seguintes etapas:

ETAPA 01 IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO PRIMÁRIA DA ORGANIZAÇÃO E DOS OBJETIVOS QUE DEFINEM SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se conhecer e definir claramente a missão e os objetivos da organização, qualquer planejamento de gestão de pessoas irá operar no vazio, tornando-se difícil explicar porque determinado fator de sucesso é ou não realmente importante.

ETAPA 02 IDENTIFICAÇÃO DOS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (FCS) Um fator crítico de sucesso é algo que concorre objetiva e diretamente para que a gestão de pessoas venha a ser bem sucedida. Muitas organizações apresentam relativamente poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura da empresa, sua estratégia competitiva, sua localização geográfica, fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais circunstanciais (3). Exemplos típicos de FCS são:

·         melhoria do relacionamento com clientes

·         melhoria do relacionamento com fornecedores

·         melhoria na utilização dos estoques

·         utilização mais eficiente dos recursos humanos

ETAPA 03 IDENTIFICAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser mensurados em função de suas disponibilidades, para que possam ser utilizados no planejamento de gestão de pessoas. No caso específico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo, os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:

·         evolução do número de pedidos

·         evolução dos volumes de entrega

·         índice de reclamações / rejeições nas entregas

·         relação pedidos / ofertas

·         turnover de clientes

·         índice de entregas em dia

·         tom de voz do cliente (na última entrega)

ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E PROCESSAMENTO DAS INFORMAÇÕES. A identificação de indicadores críticos aponta que problemas existem, mas não os resolve. Para tanto, torna-se necessário desenvolver um sistema que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informações pertinentes. Tal sistema não pode se limitar a somente calcular estatísticas, mas também ser capaz de rastrear a informação.

Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma estruturação extremamente útil em muitas situações, como qualquer outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critério, já que apresenta certos pontos fracos. Ela será provavelmente mais efetiva se aplicada por gerentes seniores do que por gerentes juniores, já que estes estão mais atentos e focados para suas áreas específicas e menos preocupados com a organização como um todo (4).

3.2. Riscos

Os desapontamentos mais comuns incluem:

·         o projeto se completa além do tempo planejado

·         o projeto ultrapassa o orçamento previsto

·         os benefícios desejados não são atingidos

·         o desempenho técnico do sistema é inadequado

·         os usuários rejeitam o sistema

·         a inconstância das prioridades reduz a importância do projeto

Desde que o desenvolvimento de pessoas é um esforço arriscado, os riscos devem ser cuidadosamente considerados enquanto se decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situação ideal, maiores ficarão seus riscos inerentes. Isso não quer dizer que somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois as organizações que só desenvolvem sistemas de baixo risco, acabam sem experiência nessa atividade essencial e acabam provavelmente atingindo menos e menores benefícios dos sistema do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os riscos de um projeto, é a de identificar inicialmente os fatores de risco específico, criar um questionário para a avaliação do projeto em termos de cada fator específico de risco, e então calcular o risco global do projeto através da soma ponderada da pontuação dos riscos específicos, conforme sugerido por McFarlan.

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