Aula 3 - Elementos da Cultura Organizacional

1. Valores

As normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos pela organização. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores são as crenças e conceitos básicos numa organização. Eles formam o coração da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padrões que devem ser alcançados na organização. Algo como: "se você faz isso, você também será um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas falam abertamente sobre os valores e não toleram desvios a eles relacionados. Elas têm neles uma fonte de força. Enfim, os valores fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um guia para um comportamento diário.

Os autores descrevem algumas influências dos valores no desenho da organização formal. Por exemplo:

·         Os valores e as crenças de uma organização indicam que questões são, prioritariamente, observadas.

·         Os valores também desempenham um importante papel na determinação de quão longe alguém pode ascender na organização.

·         Os valores e crenças compartilhados também exercem um importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode esperar da companhia (os slogans, por exemplo)

Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo 1500 administradores norte-americanos, para investigar a importância da ligação entre valores pessoais e valores organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem diferença, e que estão relacionados a:

·         sentimentos de sucesso pessoal;

·         comprometimento organizacional;

·         autoconfiança no entendimento pessoal e valores organizacionais;

·         comportamento ético;

·         sentimentos de stress pessoal e profissional;

·         objetivos organizacionais;

·         acionistas da empresa.

Podemos notar que, em corporações de culturas fortes, uma vez definidos seus valores, a organização não deve mudá-los, razão pela qual eles devem conter mensagens que agüentem à passagem do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser compatíveis com a adaptação e orientação de mudança, expansão, crescimento, aliados à perseguição de uma perfeição técnica (produtos e desempenho humano).

Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte será seu poder de penetração e de reforço a partir de outros elementos culturais nele baseados.

Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever (faturamento de US$ 48 bilhões/ano), há somente três coisas que uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas estratégicas, determinar valores para o negócio e ter certeza de que tem as pessoas certas para implementar as estratégias de acordo com os valores.

Entretanto, como sugere o empresário Ricardo Semler, é perfeitamente possível, mas deveras trabalhoso, compor a declaração de princípios da empresa através de uma metodologia participativa, talvez indo até o chão da fábrica. Para cada princípio estabelecido, ainda segundo o empresário, devem ser feitas as seguintes perguntas:

1.    Exercemos este princípio na prática?
2.    Se não exercemos, podemos assumir o compromisso de fazê-lo com o tempo?
3.    Isso é um ideal, ou é factível no dia-a-dia?
4.    Se envolver uma questão crucial, ou muito dinheiro, vamos poder cumprir esse princípio?

O exercício é demorado e complexo. Testá-los antes de divulgar é uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhaço assim que ficam prontos.

A direção das empresas precisa estar comprometida com a meta de ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade não aparecem por acaso, as empresas também não se tornam ótimas empregadoras por acaso. Para que isso aconteça, é preciso um engajamento declarado. A direção da empresa deve expressar seu compromisso com a criação de um bom local de trabalho por meio de declarações claramente compreendidas de valores ou de visão. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relação aos funcionários com o slogan “Pessoas, Serviço, Lucros”. O conceito é simples: a direção da empresa se compromete a voltar sua energia à criação de um bom ambiente de trabalho para as pessoas da organização. Estas, por sua vez, oferecem serviço de qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o serviço de qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os investidores.

Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School, afirma que os valores de uma organização são um fator crítico de competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus líderes.

Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais modernos. Em uma época em que a única certeza é a mudança, e que as novas tecnologias de comunicação (como a Internet) estabelecem a possibilidade de interligação empresa-empresas e colaborador-empresa de modo inimaginável há somente alguns anos atrás, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o funcionário trabalha "em casa". A questão é que todas as empresas têm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um funcionário remoto?. Não à toa, evangelizar é um dos verbos mais conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados nesta situação (normalmente as de tecnologia de informação). Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa comprometidos com uma visão comum. A dificuldade é que essa visão pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as respostas precisam ser velozes. Mais importante que não errar é mudar rapidamente de direção se houve erro.

Outro problema frequente advém do processo de fusões e incorporações. Afinal, são duas entidades com culturas e valores diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras têm encarado a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor. Segundo levantamento da consultoria KPMG, o número de fusões e aquisições no mercado brasileiro envolvendo o capital externo chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas 68. Em parte os empresários brasileiros que aceitam ter sócios estão se rendendo a uma realidade implacável, a da globalização. O que está em jogo é manter-se vivo — sintonizado com o mundo, atualizado, competitivo. O que é preciso para uma sociedade desse tipo dar certo?. Além de ser baseada nas possibilidades de agregar valor ao negócio, aumentando faturamento, cortando custos ou abrindo perspectivas futuras de mercado, é preciso haver identidade de valores, práticas de negócio e cultura entre os sócios.

Outro exemplo: o processo de profissionalização de empresas familiares. As famílias querem resolver seus problemas particulares, enquanto as empresas exigem valores universais. As estatísticas mostram que as empresas familiares que tiveram mais êxito em realizar a sucessão com a indicação de um dos filhos ou de algum familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princípios são firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores são a base que sustenta e dá firmeza à empresa, especialmente em épocas de turbulência e transição. A organização deve criar condições para que as suas raízes (valores, cultura, princípios) possam crescer sempre fortes e saudáveis, durante e após a transição.

Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das empresas brasileiras mais admiradas por sua atuação social"

O programa Capacitar (capacitação de educadores leigos) atende a 100 entidades que reúnem 30.000 crianças e adolescentes de São Paulo. Não está ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na formação desses educadores vem de uma empresa cujo foco há mais de um século é vender roupas a famílias e — principalmente — para jovens da classe média.

A educação de crianças carentes e o apoio às comunidades fazem parte da missão e da visão estratégica da C&A, uma das maiores redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte dessa estratégia ações como um programa de voluntariado que reúne quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionários da empresa no Brasil, um código de conduta que proíbe o trabalho infantil entre os fornecedores, e autonomia para que os funcionários decidam, por exemplo, como administrar da melhor maneira o orçamento para refeições. É esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos maiores exemplos de responsabilidade social no país. E de como só é possível chegar a esse ponto se crenças e valores corporativos forem mais do que um pedaço de papel colocado na parede da sala do presidente.

Na C&A, parte dessa visão de integração com a comunidade foi herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade é um dos princípios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilhão de dólares ao ano. O ritmo anual de expansão é de cinco novas lojas. “Nossos valores vêm do passado”, diz Luiz Antônio de Moraes Carvalho, vice-presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina. “Estamos nesse negócio para ganhar dinheiro. Acreditamos no capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente e correta possível. Sempre acreditamos que o que determina o sucesso de uma empresa são suas atitudes.” A mudança da C&A de hoje em relação à empresa criada pelos irmãos Brenninkmeyer se traduz na forma como os valores são vistos. Não se trata mais de altruísmo. Responsabilidade social hoje não é mais uma questão de opção, mas de sobrevivência corporativa a longo prazo.

Os funcionários-voluntários têm tantos compromissos com resultados quanto os funcionários-colaboradores. Em média, algumas horas da jornada mensal de trabalho são dedicadas à comunidade. Nem um minuto desse tempo é descontado do salário no final do mês. Também não há privilégios para aqueles que escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigações e a avaliação de desempenho são iguais para todos os funcionários. “As pessoas produzem mais e melhor quando dão o coração”, diz Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. “É um resultado natural.”

“Nossa cultura é baseada no exemplo”, diz Carvalho. “Tratamos nossos funcionários da maneira como gostaríamos que eles tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o peso de suas tarefas porque todos nós um dia tivemos que executá-las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminhão se for necessário”, diz ele. “Isso é a cultura do exemplo.” A carreira dos executivos da empresa costuma ser longa. O tempo médio de casa dos gerentes é de 15 anos. A maioria deles é formada dentro da cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recém-formados nas melhores faculdades do país são entrevistados por diretores e gerentes da empresa.
Os selecionados um dia serão gerentes de loja ou de compras. Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho. Mas antes terão de passar por um treinamento com duração de até dois anos. Durante esse período, vestem uniformes de vendedores e vão para trás do balcão, descarregam caminhões, arrumam a área de vendas, dão informações a clientes e ajudam na manutenção. Trabalho em equipe, consenso e cooperação fazem parte do código de conduta para executivos da C&A, quatro páginas de papel azul distribuídas a todos os que iniciam uma carreira na empresa. O código de conduta é um espelho da cultura de austeridade corporativa. Executivos não aceitam brindes ou convites para almoços (a menos que eles paguem a fatura) de quem quer que seja. O diretor financeiro não pode manter sua conta pessoal no banco que tem negócios com a companhia. A vida acadêmica é a única atividade profissional permitida fora da C&A. Compras só podem ser acertadas dentro dos escritórios do fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal são tão importantes quanto aquelas tomadas no ambiente profissional. No Brasil, esse índice pode chegar a 80% ao ano. Na C&A, a rotatividade média anual fica abaixo de 20% entre o pessoal das lojas. Salários maiores? Não é dinheiro que faz a diferença nesse caso. A política da C&A é acompanhar a média do setor em cada praça onde atua e distribuir resultados anuais a todos os associados, como são chamados os funcionários da empresa. Os 7 000 associados da empresa — do carregador de caminhão aos diretores — sofrem avaliações periódicas de desempenho. Cada um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um executivo da empresa. Durante as avaliações, se discutem pontos fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho em grupo, valores. “Qualquer um tem o direito de saber onde está acertando ou errando e o que a empresa espera dele”, diz Carvalho. “Não esperamos ter funcionários perfeitos. Esperamos ter equipes perfeitas.”

 A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto a clientes, fornecedores, funcionários e comunidade. Seus executivos acham que não é possível saber qual será o retorno em vendas provocado pelo apoio que a companhia dá à educação de crianças carentes. Ou quantos novos consumidores irão às lojas motivados pela preocupação que a empresa tem com seus funcionários, com o meio ambiente e com as pessoas que trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso — bem-feito — pode trazer à C&A o respeito do mercado, a dedicação dos funcionários, a satisfação dos consumidores, os lucros e a perenidade da organização. “Temos certeza de que ganhamos muito indiretamente”, diz Carvalho. “Mas mesmo que isso não acontecesse, continuaríamos a fazer tudo o que fazemos. Porque são nossos valores e realmente acreditamos neles.”

Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"

Nos últimos meses, muitas coisas têm mudado na vida de Jorge Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresário brasileiro das últimas décadas. A começar pelo fato de que ele já não está à frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do país. Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann há 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de gestão, muito à frente do que se via no Brasil há 10 ou 20 anos, foi imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez história ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos símbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas já haviam sido feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausência de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo isso fez de Lemann um mito.

Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro. O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, não existe mais. Desde junho, pertence ao suíço CS First Boston, um dos maiores bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda do Garantia é emblemática não apenas porque reforça tudo o que se disse até agora sobre globalização, competitividade internacional e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro. Mas porque com ela boa parte do “Estilo Garantia”, forjado por Lemann durante mais de duas décadas, chega ao fim. “É como se o Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas que disputou”, diz um ex-executivo do grupo.

Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda é) o mais brilhante empresário que o Brasil teve nos últimos 20 anos. Mas sozinho não conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens profissionais a buscar o máximo de ganhos. Em troca, oferecia sociedade e participação nos ganhos. Só que isso não bastou. Jorge Paulo não conseguiu transmitir a sua equipe o mais importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas posições. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que o mercado financeiro passou a olhar o banco nos últimos anos. Seus executivos, sempre avessos à exposição pública, se consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e dogmáticos. Aqueles que saíam do banco eram tratados como traidores. Os sócios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em outros negócios, não raro deixaram claro que a amizade acabava quando o vínculo no trabalho era rompido. Quando começaram a aparecer as primeiras notícias sobre as dificuldades do Garantia, logo após o estouro da crise asiática, a concorrência foi ao delírio. Ao ser demitido da presidência da Ford, antes de reerguer a Chrysler, Lee Iacocca disse que havia caído do Everest. É provável que os sócios do Garantia — Jorge Paulo Lemann entre eles — tenham tido a mesma sensação.

Case: "A Experiência Prática da SEMCO S.A."

"No começo do Plano Cruzado, fomos procurados por inúmeros corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na Bolsa de Valores. A época era propícia, e era possível vender as ações da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela ocasião, como em muitas outras iguais, trocamos o fácil de curto prazo pelos nossos princípios. Talvez tenha parecido um erro depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de capital. Porém, a consecução de políticas de longo prazo infelizmente implica abrir mão de algumas vantagens tentadoras do curto prazo.

A mesma coisa acontece com a política de abertura da empresa ao mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a maioria, porque a nossa política é a de deixar estes visitantes totalmente à vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem. Isto dá aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como realmente é, e não como os diretores gostam de achar que ela é. O mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais, revistas e redes de tv do país já tiveram livre acesso para entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto tudo acaba gerando um transtorno razoável no interior das fábricas, e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercâmbio. “Porém, a abertura e transparência fazem parte de nossa filosofia.”

Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.




2. Crenças e pressupostos

Tanto as crenças (opiniões adotadas com fé e convicção), quanto os pressupostos (suposições antecipadas) têm sido usados como sinônimos para expressar aquilo que é tido como Verdade na organização. A síntese feita pelos autores Peters & Waterman (em 1982) demonstra o conteúdo das crenças mais importantes para empresas norte-americanas consideradas de alto padrão.

·         ser o melhor;

·         cuidado nos detalhes da execução;

·         importância das pessoas enquanto indivíduos (“o maior ativo da nossa empresa são as pessoas...”);

·         assistência e qualidade superiores;

·         colaboradores que constantemente inovem;

·         informalidade como estímulo à comunicação;

·         lucros e crescimento econômico.

Aos administradores cabe o reforço destas crenças, através de suas ações, de forma que não ocorram discrepâncias entre o discurso e a prática.

Quando uma organização resolve seus problemas coletivos, este processo inclui alguma visão do mundo, alguma percepção, algumas hipóteses sobre a realidade, e se o sucesso na resolução dos problemas ocorre, aquela visão de mundo passa a ser considerada como sendo correta e válida. A formação deste conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de consciência e ordem, desde que determinado grupo tenha tido tempo suficiente para que tal formação ocorra.

Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do management encontra-se na corda bamba entre a mudança e a necessidade de continuidade, que é o pressuposto de qualquer empresa. Pois, não se podem gerenciar mudanças, apenas estar "à sua frente".

Outro exemplo: um produto competitivo é apenas um pressuposto. Um avião não tem só de ser bom. Ele tem de parecer bom.

Case: “Natura”

Uma das crenças mais propagadas pela Natura, descrita em um documento distribuído aos funcionários, é o chamado compromisso com a verdade em sua comunicação. No mundo dos cosméticos, em particular, tem prevalecido o engano, o ilusório, o falso, na busca do êxito a qualquer preço. Você não verá anúncios da Natura com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expressão “anti-sinais” ao se referir a tratamentos estéticos, por considerar que ninguém pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas mais bem-sucedidas, intitulada “Mulheres Bonitas de Verdade”, é uma exaltação à beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as protagonistas desses comerciais são consumidoras dos produtos Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome, profissão e idade. Convites para participar da campanha aparecem estampados em anúncios de revista.

Veja uma previsão de autoria de Faith Popcorn, uma das mais reputadas especialistas americanas em tendências de comportamento: “As mulheres vão querer relacionar-se com empresas que reconheçam diretamente a realidade de suas vidas. Em vez de diálogos rápidos, estarão buscando aquelas que se comuniquem com honestidade”. Isso é música aos ouvidos da Natura.

Um dos traços marcantes da cultura corporativa da Natura é o zelo extremado no relacionamento com o público. São 3 000 ligações recebidas a cada dia. A cliente não gostou de uma fragrância? A troca é feita sem discussão, ainda que o frasco esteja quase esvaziado. O pressuposto disso? “A pessoa pode estar tão carente que talvez esse gesto lhe devolva a confiança”, diz o diretor-presidente SEABRA. Na prática, gestos como esse é que ajudam a elevar o índice de fidelidade à marca. Tal princípio não se aplica apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento às integrantes de seu exército de revendedoras. São 206 000 revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura) espalhadas pelo país. Este é o canal exclusivo de vendas da Natura. Produto nenhum chega às mãos do consumidor sem passar pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelência em venda direta.


3. Símbolos

São as mais básicas e menores unidades de expressão cultural. Um símbolo é algo que, por analogia, representa ou sugere algo mais, que é invisível.  As organizações usam toda a sorte de símbolos concretos para cobrir idéias abstratas, muitas vezes designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos funcionários de um hospital são concebidos de modo a denotar as habilidades e status de seus usuários. O enorme espaço, carpete e móveis caros, encontrados na maior parte dos escritórios executivos de grandes empresas, representam poder e status.

Alguns símbolos claramente representam um papel chave dentro de uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar substância daquela cultura, de uma forma relativamente pura. Símbolos de autoridade incluem barreiras físicas entre empregados e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de líderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Símbolos de “serviço”, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros itens físicos denotando “aconchego”. Igualmente: revistas, plantas, e decoração em geral.

A penetração dos símbolos de status em uma dada organização, logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizações com grandes distinções de status expressam ideologias de hierarquia rígida e burocracia. As que não possuem tais diferenças acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democráticas e participativas.

Case: “McDonald’s”

Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo significado cultural unificado. Todas as lojas são tipicamente localizadas em prédios retangulares de tijolos com janelas enormes para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o ambiente. Os estacionamentos são grandes e bem pavimentados. O mais proeminente e óbvio símbolo da cadeia são os famosos arcos em forma de “M”. Embora menos padronizados, os interiores das lojas são invariavelmente ensolarados, com decoração alegre e colorida e extremamente assépticos. A limpeza é um ato contínuo e se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes símbolos exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais que dominam a cultura desta organização: previsibilidade, eficiência, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Além disso, um palhaço como artista símbolo em publicidade e promoções, sugere diversão e um sentimento de “intimidade” para com as crianças.


4. Ritos, Rituais e Cerimônias

Os rituais (conjunto de práticas consagradas pelo uso e que se deve observar de forma invariável em ocasiões determinadas), ritos (normas do ritual) e cerimônias (reuniões/atitudes de caráter solene, por ocasião de um acontecimento) são exemplos de atividades planejadas que têm conseqüências práticas e expressivas, tornando a cultura organizacional mais tangível (não tão abstrata) e coesa.

Partindo do pressuposto que as realizações na organização merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores, estas formas culturais têm um papel muito importante em tornar expressiva a cultura, à medida que:

·         comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se comportar na organização e quais são os padrões de correção moral aceitável;

·         chamam a atenção para a maneira como as pessoas podem "jogar" e "divertir-se";

·         exercem uma influência visível e penetrante;

·         apresentam o lado criativo da cultura, que libera tensões e encoraja inovações, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando novas visões e valores;

·         guiam o comportamento, através da dramatização dos valores básicos, visto que por trás de cada ritual está um mito que simboliza a crença central da corporação;

·         exibem e fornecem experiências a serem lembradas pelos colaboradores.

As organizações praticam estes ritos para atender a objetivos de integração (como nas famosas festas de final de ano), passagem (para facilitar mudanças de status, incluindo iniciações), degradação (com em demissões, "frituras" e outras), reforço (reconhecimento: celebração pública de resultados positivos ou de identidades sociais), renovação e redução de conflitos.

Case: “Magazine Luiza”

Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o negócio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Mato Grosso do Sul, pulou de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de móveis e roupas, passando por fogões, geladeiras, televisores e produtos de informática, até objetos de decoração e brinquedos. Nos últimos quatro anos, o faturamento — 466 milhões de reais em 1998 — vem crescendo a uma taxa anual de 23%.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da comunhão — desde então seguido religiosamente, às segundas-feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro partes, o ritual inicia-se às 7h45 com todos os funcionários em semicírculo ouvindo as últimas novidades relacionadas à empresa e ao país. No início do mês, por exemplo, falaram sobre o desempenho de vendas das lojas, mas também das medalhas ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinâmica de grupo, que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mãos dadas, rezam o pai-nosso. A presença não é compulsória, mas a imensa maioria dos funcionários chega ao trabalho, nas segundas-feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. “O espiritual tem de estar na empresa também”, diz Luiza Helena, diretora-presidente da empresa.  A maneira como é feito o rito também demonstra o estilo de gerência de Luiza Helena. São os funcionários que têm responsabilidade pelas atividades. “Ela costuma fazer assim, cria e depois descentraliza”, diz sua assistente, Adriana Souza. A descentralização não se limita à escolha de atividades matinais sem relação imediata com o negócio. Pelo contrário. Cada loja é considerada uma unidade de negócios e o gerente tem independência para estabelecer rumos, criar promoções, fixar preços, distribuir prêmios. Quando uma loja ultrapassa os resultados esperados, o prêmio pelo excedente de produtividade vai para o gerente, que pode distribuí-lo da maneira que achar melhor. Ele pode até mesmo embolsar o dinheiro extra — mas todos os funcionários da loja têm que assinar um termo dizendo estar de acordo. Se não, nada feito.


5. Tabus

Enquanto rituais são comportamentos programados para as pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinésia, que inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos proibidos. Tais proibições convencionais são impostas pela organização por tradição ou costume, a certos atos, modos de vestir, temas, palavras, etc., que não podem ser violadas, sob pena de reprovação e até mesmo "perseguição" no ambiente corporativo.

Como importante elemento cultural, o tabu também possui um papel de orientar o comportamento, demarcando áreas de proibições, colocando em evidência o aspecto disciplinar da cultura com ênfase no não permitido.

Um tabu comum no meio corporativo é falar abertamente sobre salários ou sobre verdadeiros sentimentos e emoções a respeito da empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas não têm acesso a determinados círculos, tais como eventos sociais ("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-as no desenvolvimento de suas funções, visto que determinadas decisões são tomadas em reuniões informais.

Rituais e tabus são especialmente interessantes e ilustrações convincentes da cultura organizacional por que raramente têm conseqüências práticas de importância. Contudo, a razão primária para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas conseqüências expressivas. Além disso, eles demonstram como as pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho, buscam comportamentos não-racionais para administrar suas ansiedades e conflitos, para dissipar suas próprias incertezas. Fazendo o que a cultura prescreve, e não fazendo o que ela proíbe, as pessoas esperam evitar o que mais temem.

Case: “Lojas Arapuã”

Em 1996, a Lojas Arapuã alcançou um faturamento de 2,2 bilhões de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior. A rentabilidade em relação ao patrimônio ficou em 53%. Sua principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, não passou dos 26%. O lucro líquido atingiu 119 milhões de reais, um crescimento de 250% em relação a 1995. A Arapuã lucrou 6,8% em 1996.

Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de 18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria dos varejistas, os vendedores da Arapuã ganhavam por comissão. Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salários dos vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporção, as margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600 atendentes da empresa ganham um salário médio mensal de 700 reais. A Arapuã derrubou um tabu do setor. As empresas não mexem na comissão com medo de perder faturamento. Como a Arapuã evitou a síndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo metas de vendas individuais. Cada vez que elas são atingidas, os vendedores ganham bônus. Adotaram uma espécie de remuneração variável. Em 1994, a venda média mensal por funcionário foi de 37 000 dólares. No ano de 1996, ficou em 73 000 dólares.


6. Narrativas: Histórias, Mitos, Lendas e Sagas

Histórias são narrativas metódicas baseadas em eventos notáveis ocorridos, que informam sobre a organização, reforçam o comportamento existente e enfatizam como este comportamento se ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que significa "fábula") se referem a histórias consistentes com os valores da organização, porém, não sustentadas pelos fatos, tendo apenas significação simbólica. Sagas (da raiz germânica "sagen" e do inglês "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos necessariamente reais. Elas descrevem crenças e feitos únicos de organizações e seus líderes, durante um período de tempo, normalmente em termos até "heróicos" e "românticos" (vide item 7, deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser lidas") também são narrativas históricas. Elas diferem das sagas e histórias na medida que incorporam alguns elementos literalmente fantásticos, pendendo freqüentemente para o lado humorístico devido às deformidades inerentes a narrativa.

As narrativas exercem um papel relevante na divulgação de exemplos concretos de ações administrativas passadas, que faz a filosofia da administração estar sempre presente entre seus membros, culminando com a consolidação da cultura. Elas operam de forma que os participantes tenham suas ações coordenadas para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem sugestões suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas são simbólicas e flexíveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas de acordo com a situação em que devem ser aplicadas.

O compartilhar de algumas narrativas clássicas parece dar aos administradores e empregados um senso concreto do que é importante na organização e um vocabulário comum que ajuda as pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem mais facilmente uns com os outros.

As funções mais comuns para as narrativas são:

·         Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como as coisas são feitas na organização ou em determinado grupo. Esses mapas fornecem uma idéia a respeito de limites ("território social"), sobre quais são as exceções às regras e quais regras "podem" ser violadas sem causar maiores repercussões (enquanto outras são consideradas sagradas).

·         Narrativas como símbolos - Dão contam de eventos concretos, os quais podem ser exemplos dos objetivos e princípios compartilhados.

·         Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais comportamentos ou atitudes são aceitáveis ou o que eles podem esperar que a organização faça no futuro. Elas podem ensinar os tipos de decisões que são aceitáveis em determinadas situações.

As narrativas são tidas como muito poderosas porque são experiências de outras pessoas que podem ser usadas para preencher lacunas em nossa própria vida. Em apresentando detalhes concretos, elas serão geralmente bastante persuasivas. São mais rápida e longamente memorizadas que idéias abstratas isoladas.

Assim como "os valores", as narrativas apresentam traços comuns e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os membros da organização, segurança (enfocando política e práticas de recursos humanos) e controle.

Existe ainda o aspecto da liderança, muitíssimo importante no contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel Tichy, afirmam que todo bom líder necessariamente é um bom contador de histórias. O verdadeiro líder é aquela pessoa que tira lições das próprias experiências para inspirar e guiar suas equipes. Ele não precisa viver experiências extraordinárias para se inspirar. Todos nós vivemos experiências — traumáticas, frustrantes ou hilariantes — que podem ser uma fonte inesgotável de aprendizado para os outros. Em todas as esferas da vida, líderes de sucesso são capazes de articular, de traçar um cenário, de contar uma história sobre o lugar para onde todos estão indo. O que os torna líderes, e não apenas contadores de histórias, é que seus relatos são tão convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.

 Segundo Tichy, há três tipos de histórias de liderança. A primeira é “Quem sou eu?”, na qual o líder se expõe como profissional e pessoa. A segunda é “Quem somos nós?”, que dá identidade ao grupo, e a terceira é “Para onde estamos indo?” Um bom exemplo de discurso desse último tipo é aquele de Martin Luther King, que começava com a frase “Eu tenho um sonho...” Nesse discurso, ele falava de crianças negras e brancas se dando as mãos e de um mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu caráter, não pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histórias davam a exata dimensão do caminho que o movimento deveria seguir. Esse homem literalmente morreu pelo que acreditava, então ninguém pensou que ele era um hipócrita. Ele deu uma identidade às pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Líderes como Jack Welch têm uma idéia muito clara da direção para onde caminham. Ele disse que a GE deveria ter os músculos de uma grande corporação e a agilidade de uma empresa pequena. Passaram-se 18 anos e o enredo da história continua o mesmo.

Episódios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histórias contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard Graduate School of Education, notou em seus estudos, que liderança sempre envolve a criação de narrativas poderosas, que são muito mais do que frases sobre a missão da empresa. São histórias em que há objetivos e obstáculos, em que coisas boas e ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas envolvidas se sentem parte de um empreendimento que está tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a história seja eficiente a longo prazo, o indivíduo ou a empresa deve ser coerente em relação a ela. Não podemos contar uma história e viver outra.

Os melhores líderes são aqueles que conseguem contar uma história que é estranha o suficiente para capturar a atenção das pessoas, mas não tão estranha que elas não a possam fazer parte de sua própria consciência. É por isso que histórias existenciais são muito importantes. Elas dizem quem somos nós e o que estamos tentando conseguir. Não importa se é uma família, um negócio ou um país que você está tentando liderar. As histórias dos líderes eficientes surgem de sua própria vida. Elas não são artificiais. Os líderes também são hábeis para mudar suas histórias quando é necessário.

Case: "Yahoo!"

Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada por Jerry Yang e por seu sócio David Filo, tornou-se uma espécie de rito de passagem para a nova economia. Há mais ou menos cinco anos, os dois tiveram a idéia de lançar na rede um guia on-line para as pessoas localizarem páginas na internet. A idéia hoje é banal. Há cinco anos era revolucionária. Ampliando a concepção original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um peso equivalente ao de Henry Ford na indústria automobilística ou ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford não inventou o automóvel mas o popularizou descobrindo uma maneira rápida e eficiente de fabricá-lo. Gates desenvolveu o Windows, o sistema operacional que tirou o computador do laboratório e das empresas e o levou às casas. Yang e o sócio Filo pegaram o bonde da internet andando. Enquanto a internet se transformava num trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatória diária para mais de 3 milhões de internautas em todo o mundo.

A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que antecederam a fusão. Yahoo! valia cerca de 95 bilhões de dólares contra quase 90 bilhões da AOL. Agora Yahoo! está sendo assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o bilionário australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado dá como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se que a empresa de Filo e Yang poderá comprar a Disney ou mesmo se fundir com a Microsoft.

Difícil acreditar que esse garoto de ascendência asiática, míope, quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja o epicentro de uma revolução tecnológica e comercial tão profunda quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como um evangelista, Yang não se lembra de ter usado uma gravata na vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia", diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calças curtas para a Califórnia com a mãe, um irmão mais novo e a avó. O pai morreu quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na rotina de sacrifícios e disciplina que marca a vida dos imigrantes asiáticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para Jerry e começou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, não teve problemas para entrar no curso de engenharia elétrica da Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas só se aproximou dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japão, num programa de intercâmbio. Foi no Japão que Yang aprofundou o gosto pelo sumô, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que também estudava em Stanford.

Henry Ford descobriu que o automóvel só se popularizaria se fosse barato o bastante para que o operário que o fabricava pudesse comprá-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema gráfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho de uso doméstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet só saltaria com fúria das fronteiras da universidade se pudesse ser organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou fazendo com o conteúdo das páginas da internet o que a Enciclopédia Britânica fizera séculos antes com o conhecimento acadêmico. Colocou o internauta no controle. Essa é sua contribuição básica. "O sistema de indexação e busca do Yahoo! permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede como se tivesse um mapa nas mãos", diz Mike Moritz, o capitalista que deu ao Yahoo! seu primeiro milhão de dólares.

Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pré-história da internet, quando se podiam visitar todas as suas páginas em algumas horas de navegação. A idéia original e que se tornaria bilionária nasceu exatamente nessa época, quando era possível estocar a totalidade das páginas da rede num único computador pessoal. Ele criou um serviço chamado O Guia de Jerry para a World Wide Web, que ficava à disposição dos alunos de Stanford no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma marca mundial tão conhecida na rede quanto a Coca-Cola no mundo real. Yahoo! é um termo tirado da obra-prima Viagens de Gulliver, do genial irlandês Jonathan Swift, que o utiliza como sinônimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados Unidos é uma interjeição usada pelos vaqueiros para demonstrar excitação. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo é uma sigla para "yet another hierarchical officious oracle". Numa tradução livre significa "mais um oráculo hierárquico não oficial". Enfim, um nome pomposo para índice.

O primeiro ímpeto de Yang foi organizar o caos. É exatamente o que o Yahoo! vem fazendo desde o começo: pôr ordem na bagunça da internet, fazer um índice dinâmico da rede, colocar toda a tonelagem de informação ao alcance de um clique do mouse. Ele dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar a rede no ritmo de 150 novas páginas por dia. O Yahoo! cataloga atualmente quase 20.000 páginas por semana. O resultado é que todos os meses 100 milhões de usuários – um em cada três de todos os internautas do planeta – fazem pelo menos um "pit stop" no Yahoo! Não é por outra razão que a empresa de Jerry Yang e David Filo é vista pelas megaempresas da economia tradicional como uma espécie de portal de entrada para a economia do futuro.

Sem o tipo de orientação pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja presença no Brasil é ainda pouco significativa, a internet seria um labirinto impenetrável. Seria também inútil como ferramenta de comércio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer estacionado no pátio da Universidade Stanford, na Califórnia, transformou-se num colosso. Desde seu lançamento em bolsas as ações do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A história de sucesso do Yahoo! é a chave para entender a transformação pela qual está passando a economia mundial neste começo de milênio, com a migração desordenada e em massa dos negócios para a internet.


7. Heróis

O heróis personificam os valores e condensam a força da organização. Enquanto os administradores conduzem a organização, são os heróis os responsáveis pela sua criação, pois eles têm a coragem e a persistência de "fazer aquilo que todos almejam, porém têm medo de tentar”.

Estas são as funções mais comuns dos heróis, dentro da organização:

·         tornam o sucesso atingível e humano;

·         fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);

·         simbolizam a organização para o mundo exterior;

·         preservam o que a organização tem de especial;

·         estabelecem padrões de comportamento e desempenho;

·         motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura.

Contrariamente ao esperado, nem todos os heróis tendem a ser carismáticos, demonstrando às vezes serem pessoas difíceis e insensíveis. Apesar da admiração e confiança que despertam, o relacionamento com eles nem sempre é algo fácil.

A produção de heróis é inerente ao processo cultural, seja tal processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma portentosa corporação econômica ocidental. Os heróis são modelos sintéticos de um complexo de pensar (sentir), de agir próprio de cada cultura que os engendra, e são fundamentais para o funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.

Tomando o substrato da figura do "herói", encontram-se aí homens que se destacam por elevada competência técnica, transformada com o tempo, em competência política. Isto lhe dá ampla credibilidade e legitimidade em suas ações, pois é consistente com o sistema de valores em vigência na empresa.

Case: "Lee Iacocca"

Lee Iacocca é uma figura lendária nos E.U.A.: o homem de negócios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um empresário que se tornou poderoso, a personificação do sonho americano.

Em 1978, a empresa era como a Itália de 1860. A companhia consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um com sua área de responsabilidade. Não existia uma verdadeira organização. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados. Necessitava criar alguma coesão e unidade na companhia. Tinha que se livrar de pessoas que não sabiam o que estavam fazendo. Era preciso substituí-las, arranjando indivíduos com experiência que pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que com a nova equipe pronta, seria apenas uma questão de tempo a recuperação da Chrysler, como de fato aconteceu.

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