Cultura = aprendizado coletivo ou
compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua
capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questões
internas.
Definições básicas que as
organizações fazem para lidar com esses dois ambientes (externo e interno):
A) senso de
missão ou tarefa básica;
B)
objetivos concretos;
C)
sentido de realização desses objetivos;
D) sentido de
acompanhamento do progresso e
E)
sentido de reparo para estruturas e processos.
Para que funcionem as definições
acima:
1.
linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;
2.
alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus membros;
3.
alguma forma de alocar autoridade, poder, status, propriedade e outros
recursos;
4.
normas;
5.
recompensas e punições com critérios e
6.
formas de lidar com o que não é lógico.
Para o autor Schein: A cultura é
aprendida através da redução da dor e ansiedade e através de reforços/recompensas.
Ansiedade: os membros aprendem a
lidar com situações de crise, podendo ser-lhes útil essa experiência no futuro.
·
Problema: as pessoas tendem a evitar situações que possa pô-las em
risco, perdendo assim oportunidades.
Reforço: as pessoas repetem o que dá
certo e descartam o que não dá certo.
·
Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito, resistindo às
mudanças. Com um ambiente de mudanças, isso pode acarretar um fracasso.
A cultura não é criada pelos
executivos, mas sim pelo pessoal do chão de fábrica.
Mede-se a integração da cultura com a
rotatividade de pessoal, o tempo de convívio destes e o que têm aprendido na
cultura.
Schein também relaciona estágios em
que se encontram as culturas das organizações:
·
Nascimento: primeiros momentos da organização. A cultura é uma “cola”, é
a identidade da organização.
·
Diversificação: fase intermediária. Integração cultural declinante.
·
Maturidade: fase avançada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se ou
morre.
Cuidados necessários com a cultura:
1)
Cultura é complexa,
2)
Cultura é aprendida,
3)
Observar os conceitos intrínsecos da cultura,
4) Não
é fácil mudar a cultura e
5)
Cultura depende do estágio da organização.
Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos
as culturas, temos três correntes:
1)
Fundadores impõem a cultura aos empregados;
2)
Cultura emerge com os próprios membros que dela fazem parte e
3)
Membros individuais podem ser criadores de cultura.
A mudança cultural decorre de
elementos imprevisíveis.
Para Kilmann, as culturas são
rapidamente formadas.
As culturas mantêm-se devido a três
causas:
·
Cada membro acredita que o que ele está fazendo é o melhor para a
companhia
·
Há um consenso em relação às regras não escritas
·
O papel dos grupos na observação dessas normas.
Richard Pascale faz referência ao
processo de socialização. Para ele, o desafio dos administradores é conseguir
uma eficácia organizacional conciliada à busca das pessoas por uma ação
independente.
O autor cita 7 (sete) passos do
processo de socialização. São eles:
1)
Seleção
2)
Introdução de experiências nos primeiros meses para que a pessoa faça um
autoquestionamento sobre seus valores
3)
Treinamento
4)
Avaliação de Resultados e Recompensa pela Performance Individual
5)
Identificação com os valores da firma
6)
Reforço ao Folclore
7)
Consistência das pessoas chamadas “modelo”, ou seja, aqueles que exercem
influência sobre os mais jovens na organização.
Com os itens acima sendo
consistentes, a cultura poderá ser forte e coesa. Para a
cultura passe as suas referências aos novos membros, ela precisa ser forte o
bastante para quebrar a autoestima destes novos membros. Assim ele estará com a
mente aberta para os valores da organização.
·
Identificação da Cultura
Mudanças no comportamento não
produzem necessariamente mudanças na cultura. O conteúdo de
uma cultura é o conjunto de pressupostos dos seus fundadores, líderes e
empregados e as experiências que as pessoas têm.
Sua força está relacionada com a
clareza, o quão compartilhados e importantes são os pressupostos da
organização.
Para decifrar uma cultura:
1)
Inferir o conteúdo;
2)
Observar as qualificações e status dos investigadores. (Nesse ponto, os
recém-chegados levam desvantagem quanto ao acesso de informações) e
3)
Estimar a força da cultura.
Deal & Kennedy fez dois tipos de
análise.
A primeira com aspectos observáveis
de fora da organização:
a) O
Ambiente Físico diz um pouco do orgulho que as empresas têm de si mesmas.
b) Como
a organização se vê.
c)
Como a companhia cumprimenta estranhos à organização.
d)
Entrevistar as pessoas
e)
Comparar o que as pessoas falam e fazem.
A Segunda com relação a questões
internas.
a)
Entender o sistema de progressão de carreiras;
b)
Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado cargo;
c)
Ver os conteúdos dos memorandos e discursos;
d)
Notar as Anedotas e Estórias que circulam na organização.
Paul Shrivastava sugere a análise de
quatro categorias de indicadores culturais:
·
Mitos e Sagas;
·
Sistema de Linguagem e Metáforas;
·
Simbolismo, Cerimônias e Rituais e
·
Sistema de Valores e Normas de Comportamento.
Mudança Cultural
A mudança é especialmente necessária
quando ocorrem grandes perturbações ambientais e mudar torna-se uma questão de
sobrevivência.
A cultura de uma organização
desenvolve-se através de muitos anos e está enraizada em valores profundamente
defendidos com os quais os empregados estão fortemente comprometidos. Além disso
há várias forças operando para manter uma dada cultura . Seriam declarações
escritas sobre a missão e filosofia da empresa, o planejamento de espaços, o
estilo de liderança dominante, os critérios de contratação, as práticas de
promoção, os critérios de avaliação de desempenho, e a estrutura formal da
organização.
Políticas de seleção e treinamento
são dispositivos especialmente importantes que trabalham contra a mudança
cultural. Os empregados escolhem uma organização porque percebem seus valores
são uma boa combinação com a organização. Eles tornam-se à vontade com essa
combinação e resistirão firmemente aos esforços para quebrar o equilíbrio. Até
tentativas de contratar um novo executivo chefe fora da organização são
improváveis de ser eficazes. A evidência mostra que é mais fácil a cultura
modificar o executivo do que o contrário. É improvável que qualquer coisa
menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudança cultural.
A evidência sugere que a mudança
cultural tem mais probabilidade de acontecer quando existe uma ou mais das
seguintes situações:
·
Uma crise dramática – choque que mina o status quo e traz para a atenção
a relevância da cultura atual.
·
Rotatividade em liderança – uma liderança de topo nova, capaz de
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser percebida como mais
capaz de responder a crises.
·
Organização pequena e jovem – quanto mais jovem a empresa, menos
entrincheirada sua cultura estará. E quanto menor, mais fácil para a
organização comunicar seus novos valores.
·
Cultura fraca – quanto mais amplamente estabelecida uma cultura, e
quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses valores mas difícil
modificar essa cultura.
Kanter considera que as mudanças
culturais devem basear-se nos pontos fortes da empresa. Para a autora, a
arquitetura da mudança requer profunda avaliação do passado da empresa e a
verificação da existência de relações de confiança e cooperação que suportem o
processo. É preciso desvendar a superfície e rescrever a historia oficial do
grupo. Kanter considera como grandes elementos da cultura: usar a tradição como
ponto de partida, criar ou utilizar eventos catalisadores, tomar decisões
estratégicas de ação e utilizar "campeões" (heróis) como veículos de
ação para mudança. Considera importante também, alem de técnicas e
racionalidade, a utilização de intuição, arte e símbolos para a mudança.
Não devemos nos esquecer, contudo,
que, não raro, um processo de mudança cultural pode imprimir nos empregados um
sentimento de ansiedade, culpa e perda de autoconfiança.
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