Aula 7 - Avaliação de Desempenho

INTRODUÇÃO

A avaliação de desempenho, vista como “apreciação do desempenho do indivíduo no cargo” (Chiavenato, 1994), está associada às práticas de administração de Recursos Humanos. Enfatiza o autor que a Avaliação de desempenho é um conceito dinâmico, haja vista acreditar na existência de permanente avaliação – formal ou informalmente – dentro das organizações. Salienta, ainda, que a ARH constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou no cargo que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que é exigido pelo cargo, de motivação, etc.”(Chiavenato, 1994, p.263).

Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como sendo uma discussão formal entre superior e subordinado visando descobrir como e por que o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização.

Lucena (1992) vê a Avaliação de Desempenho como a verificação da atuação da força de trabalho na produção de resultados, reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).

Avaliação de Desempenho é a técnica que nos auxilia a ter uma visão mais objetiva do desempenho e do potencial de um funcionário.

A idéia de avaliação, entendida como uma forma de julgamento, é vista como prática desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992), a concepção de avaliação é tão antiga quanto a civilização. O autor informa que através de registros escritos, os Sumérios, sociedade que floreceu no Vale de Eufrates há aproximadamente 6000 anos, realizam avaliações com frequência de modo a saber o valor das coisas que trasacionavam como metais e ferramentas. 

Chiavenato (1994), relata que as práticas de avaliações de desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo Inácio de Loyola no século IV, ao servir-se de um sistema combinado de relatórios e notas de atividades e, principalmente, do potencial de cada um dos jesuítas. 

Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliação de Desempenho possui relativa importância na gestão dos sistemas organizacionais, a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da ARH.               

Além da importância da Avaliação de Desempenho como um mecanismo típico da área de recursos humanos, é, também, um componente essencial e necessário do planejamento estratégico organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de desempenho do indivíduo deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o plano de negócios da organização.

APLICAÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as práticas associadas à Avaliação de Desempenho, com base numa pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune. Tal estudo, no entendimento dos mesmos “provê algumas perspectivas no enigma da avaliação de desempenho”. Constatam os autores que existem diferentes usos para a Avaliação de Desempenho, como listados na tabela 2.1.

1	Desenvolvimento do desempenho do trabalho
2	Administração de pagamento por mérito
3	Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho
4	Recomendações aos empregados
5	Promoção de tomadas de decisões
6	Motivação dos empregados
7	Avaliação de potencial dos empregados
8	Identificação de necessidades de treinamento
9	Melhoria de relacionamento no trabalho
10	Auxílio no ajuste de metas de carreira
11	Determinação de trabalhos mais eficientemente
12	Transferência de decisões
13	Tomada de decisões sobre dispensas
14	Auxílio no planejamento de longo prazo
15	Validação de procedimentos para contratação
16	Justificar outras ações gerenciais

1	Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade. Eles não são envolvidos dodesign ou na administração do sistema, não são treinados para usá-lo e tampouco para fornecerem um feedback.
2	Os gerentes não gostam não gostam de “entregar” mensagens negativas às pessoas com quem trabalham. Mensagens negativas tendem a gerar reações defensivas e hostilidades antes de servir como resposta sobre o desempenho
3	Empregados e gerentes reconhecem que entregando mensagens negativas afetam-se as relações pessoais.
4	Há poucas recompensas formais para tornar o processo de avaliação sério. Há maiores recompensas informais para não entregar mensagens impopulares.
5	Os gerentes hesitam em dar avaliações desfavoráveis por medo da aparência que um insatisfatório trabalho possa refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os empregados. A falta de candor na Avaliação é o único caminho de “esconder a roupa suja”.

Tabela 2.1  Principais Usos da Avaliação de Desempenho (adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).

A pesquisa aponta que o supervisor imediato é o “avaliador-chave” e a sua opinião é decisiva para avaliação final; enquanto que as decisões estratégicas são realizadas no nível corporativo – como efetuar, ter ou não avaliações, definição do papel (mérito, incentivo). Indica, ainda, que, apesar da conscientização da validade de efetuar-se as avaliações, pouco tempo é despendido na atividade. Em média, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razão básica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo a importância da Avaliação de Desempenho, a terem como uma “tarefa desagradável”.

Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que apenas 10% dos empregados não recorrem dos procedimentos. A tabela 2.2 apresenta as razões pelas quais empregados e gerentes antipatizam com o processo de Avaliação de Desempenho.

Tabela 2.2 Razões para Aversão ao Processo de Avaliação (adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)

Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliação de Desempenho deve ser vista “apenas como instrumento de levantamento de dados que caracterizem as condições que, dentro da organização empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos”. Atestar que, “como instrumento que deve ser capaz de retratar tão fielmente quanto possível o comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objetivo da avaliação de desempenho é conhecer”. Esse conhecer refere-se a organização como um todo, além de suas relações com o meio ambiente e com seus recursos humanos.

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicações da Avaliação, como sendo:

o    Subsídios para a seleção de pessoal.

o    Subsídios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.

o    Subsídios para a administração salarial.

o    Subsídios para a movimentação de pessoal.

Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado dos trabalhos das pessoas é a contribuição para o alcance das metas da organização, apresenta como principais propósitos das “prática de medição de desempenho”, os seguintes aspectos: 

Decisões Administrativas: promoções, desligamentos, incrementos salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculação entre altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos – baseiam-se na teoria da expectância.

Retroinformação e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos empregados o desempenho obtido em relação às expectativas da organização. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos gerentes a possibilidade de preparação do subordinado para a execução das tarefas ou de treinamento.

Avaliação das Políticas de Recursos Humanos: compreensão da forma como as políticas e os programas de recursos Humanos estão influenciando as pessoas no trabalho. 

Chiavenato (1994, p. 267) aponta como “objetivos intermediários” da Avaliação de Desempenho, basicamente àqueles citados anteriormente, como por exemplo: promoções, treinamento, incentivo salarial, estímulo à maior produtividade, retroação, transferências, dispensas, e outros. Por outro lado, lista três “objetivos fundamentais”, a saber:

o    Medição do potencial humano.

o    Administração dos recursos humanos (vistos com recursos básicos da organização).

o    Oportunizar o “crescimento” e fornecer “condições de efetiva participação” na obtenção dos objetivos organizacionais e individuais.

Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu entendimento, evidenciam a importância da gerência do desempenho:

o    Necessidade de a organização saber se seus objetivos estão sendo alcançados.

o    Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivíduo e equipe) está a contento.

o    Necessidade de reconhecimento da “contribuição” dos empregados.

o    Promoção do “desenvolvimento de habilidades” e “capacitação” dos empregados.

Tem-se com isso, uma concordância com relação aos propósitos da Avaliação de Desempenho e, por conseqüência, as razões do seu uso. Pode-se observar, de antemão, que os aspectos mencionados por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992), estão contemplados nas informações destacadas na pesquisa apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicação da Avaliação de Desempenho resulta prioritariamente para ações sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como instrumento típico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um instrumento de apoio à gestão dos negócios.

As constatações da pesquisa citada, quanto à rejeição ao processo de avaliação, têm sentido ao se observar às destinações apresentadas.

3 - AS RAZÕES PARA MEDIR O DESEMPENHO

Quando se tem o propósito de avaliar desempenho, quer de um sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medição é um fator inerente ao “funcionamento” dos mesmos. Portanto, a decisão de avaliar “desempenho” traz consigo a necessidade de se efetuarem medições e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a medição “muitas vezes é implícita, muitas vezes evitada e quase sempre mal compreendida”. 

Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de “intervenção”, sob a ótica da estratégia organizacional, a avaliação de desempenho deverá ser efetuada com objetivos associados à verificação da forma como a organização caminha para obtenção das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para tal(enquanto consomem recursos). 

Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens ou prestarem serviços. As capacidades desses sistemas precisam ser conhecidas. A medição e avaliação, por conseqüência, possibilitam identificar se os recursos estão sendo utilizados de forma adequada para os resultados pretendidos. 

A medição traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do sistema. Num ambiente em que as transformações dos negócios ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatório, em determinado período, pode se transformar, se não houver mudanças, em fator de perda de competitividade ou em manutenção de processos onerosos (pouco eficientes) para os clientes logo a seguir. 

Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medições de desempenho, reside no fato das estratégias serem mutáveis ao longo do tempo. Isto é, os sistemas organizacionais podem manter suas missões, todavia as formas, os métodos e os meios, para atendê-las, podem ser alterados e a organização dos recursos modificada. A máxima “o que não é medido não é gerenciado”, tem aqui sua justificativa. 

Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores são tomados inadequadamente como “ferramenta para controle do comportamento e avaliação do desempenho passado”, quando deveriam servir de mecanismo para “articular a estratégia da empresa, para comunicar essa estratégia e para ajudar alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a finalidade de alcançar uma meta comum”. 

Moreira (1996, p. 19) informa que “a rigor, então, qualquer sistema de medidas deveria partir de uma visão de futuro que a organização tenha fixado para si”. Antepondo-se a essa consideração, observa que:

“A tendência que se desenha para o futuro é colocar no centro de um sistema de medidas a visão e a estratégia que orientam a empresa, sem a especificação de comportamentos. A alta gerência sabe qual o resultado final buscado, mas não pode dizer aos empregados como chegar exatamente àquele resultado, no mínimo porque as condições nas quais os empregados estão operando mudam constantemente” (Moreira, 1996. p. 18).

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