Bergamini (1992) apresenta dois
grupos de instrumentos: os de avaliação direta ou absoluta, em que o indivíduo
é considerado o "centro de interesse" do avaliador, sendo observado
seu padrão de desempenho em contraposição ao que é desejável no seu trabalho.
O segundo grupo diz respeito à avaliação relativa ou por comparação, em que o
indivíduo é posicionado num grupo de trabalho (sua equipe) e verificado seu
"nível de eficiência". Considera a escolha de um desses métodos
como sendo "Parcial e perigosa", afirmando haver necessidade de uso
dos dois grupos.
Para o primeiro grupo, os
instrumentos mais conhecidos são:
a) Relatórios Verbais: descreve-se o
comportamento de cada indivíduo no trabalho.
b) Relatórios Escritos: descreve-se o
"comportamento" de cada indivíduo, sob forma de relatório.
c) Composição de Gráficos Analíticos:
a partir de um conjunto de critérios pré-estabelecidos, o avaliador apenas
identifica onde se enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma
descrição do perfil do avaliado.
d) Padrões Descritivos: a partir de
um conjunto de características de cargos específicos, o avaliador deverá
apontar a afirmativa que "melhor descreve o avaliado".
e) Lista de Verificação: a partir de
uma série de frases, o avaliador deverá identificar as que "melhor
descrevem o avaliado".
Para o segundo grupo, os instrumentos
mais conhecidos são:
Sistema de Classificação: o avaliador
terá que identificar no grupo o melhor e o pior dos indivíduos, dentro de uma
escala.
Comparação Binária ou por Pares: o avaliador
compara o avaliado com outro do grupo, fiem cada traço ou característica de
desempenho".
Sistema de Avaliação Forçada: utilizada
especialmente com grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparação
Binária. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos semelhantes e
a partir de uma escala, compará-los.
Chiavenato (1994, p.269), ao discutir
os métodos de avaliação de desempenho, observa que as técnicas podem variar de
empresa para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa
efetivamente é que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se
propõe. Ressalta, com base na argumentação de R.K.Stolz, que "as
avaliações de desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos
resultados da atividade do homem no trabalho e nunca apenas em suas
características de personalidade".
Com relação aos métodos possíveis de
serem usados pelas organizações, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch,
divide em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes características:
os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.
No primeiro grupo, tem-se o uso do
absenteísmo e da produtividade e no segundo grupo, destacam-se as técnicas da
Escala Gráfica; das Listas de Verificação; das Escalas de Escolha Forçada; das
Escalas de Incidentes Críticos; do Método de Classificação e do método de
Distribuição Forçada.
Uma outra técnica, distinta das
apresentadas nos dois grupos citados é sugerida e refere-se a Simulações.
Nesse método, avalia-se o indivíduo a partir de exercícios de simulação.
Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir
da pesquisa da Cornell University, apresentam a estratificação constante da
tabela a seguir:
CARGOS
|
GERENCIAMENTO POR
OBJETIVOS
|
ESCALAS GRÁFICAS
|
ESCALAS BASEADAS
EM COMPORTAMENTOS
|
OUTRAS FORMAS
|
GERENTES
|
80
|
16
|
SR
|
4
|
PROFISSIONAIS
|
70
|
23
|
SR
|
7
|
NÃO EXEMPLIFICADO
|
31
|
32
|
14
|
23
|
SR = Sem Referência
MULTIANÁLISE DO DESEMPENHO E DO
POTENCIAL
Uma Nova e Revolucionária Metodologia
de Gestão Participativa
A multianálise tem como base todos os
elementos da arquitetura organizacional. Sua metodologia está orientada ao
atendimento dos clientes interno e externo e passa pela consideração dos
fatores organizacionais das instituições promotora e cliente de um determinado
produto (bens e serviços). Sua visão é sistêmica e multifatorial. Ao se
definir o contrato de desempenho, a equipe de multianálise delineará seus
objetivos em consonância com os fatores organizacionais mais estáveis - valores,
crenças, missão, objetivos, políticas e estratégias gerais, bem como com os
componentes organizacionais menos estáveis estruturas formal e informal,
trabalho, tecnologias, informações, sistemas, capacidades e estilos de
lideranças.
Embora a metodologia funcione em
configurações tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais
auspiciosos se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode
configurar o programa de ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho
através das células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode
administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999, enquanto
outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente. Assim, cada equipe
delineará, com os representantes dos alunos - a partir da análise do ambiente,
os objetivos, as tecnologias de ensino-aprendizagem e de avaliação dessa
relação e, desenham o conteúdo programático respeitando-se, sempre, as
exigências legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico
de desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá vigor.
É fundamental que
o draft do programa seja
configurado como um plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá
liberdade de discutir com seus alunos aspectos específicos de suas metodologias
de ensino e fazer ajustes que não mudem significativamente o desenho do
programa geral.
Recomenda-se que a
comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a oito membros. É importante que as
representações, tanto dos professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades
que podem ser traçados para que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em
termos de expectativas e de sua efetivação, são:
(a) percentual de
assimilação de conhecimentos;
(b) ponderação do
desenvolvimento de habilidades e atitudes;
(c) freqüência e
tempo para revisão do plano de trabalho;
(d) percentuais,
atualidade e relevância do conteúdo trabalhado em sala de aula e extra sala de
aula;
(e) volume de trabalhos e
pesquisas sob a responsabilidade dos alunos;
(f) volume
mínimo de leitura;
(g) participação
ativa em sala de aula;
(h) assiduidade e
pontualidade;
(i)
adequação das técnicas de ensino;
(j) conteúdo
do material disponibilizado-indicado;
(k) qualidade das
explicações;
(l)
aplicação do planejamento;
(m) propriedade das estratégias de
avaliação;
(n) disponibilidade e
qualidade dos recursos didáticos;
(o) adequação da carga
horária;
(p) qualidade das instalações
e
(q) outros fatores que
interferem favorável ou desfavoravelmente na relação ensino-prendizagem.
Como podemos observar, os fatores
exemplificados incluem os seguintes aspectos:
(1) Objetivos dos
envolvidos - letras a e b;
(2) atividades das
partes, principalmente as que se referem às responsabilidades dos alunos -
letras c a h,
(3) qualidade do
trabalho, principalmente a relativa às ações do professor - letras i a n;
(4) administração e
apoio logístico, - letras o a q
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir
desempenho, procura-se informações sobre um período passado e de acordo com
Sink e Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e
"barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e
que, de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da ADRH, dizem
que:
a)
Os processos de medição são vistos como ameaça;
b)
Os processos são intimidadores;
c)
Os processos são imprecisos;
d)
Os critérios são amplos;
e)
Outros.
De certa forma, como mostram Thomaz e
Bretz, Jr. (1994), com os relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de
medição de desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes envolvidos
apresentam-se em lados opostos. Essa característica, como pode-se
observar ao longo deste Capítulo, marca de forma crítica o processo de
avaliação e concorre para o insucesso. A propósito, as observações
apontadas na Tabela, mostram tal viés. A falta de "sintonia"
entre gerentes e suas equipes, transforma o processo em "ajuste de
contas", como já mencionado.
A razão básica dessa situação, a
principio, é óbvia, porém, as diferenças entre os métodos utilizados para a
medição do desempenho são determinantes para a confusão.
Nesse sentido, é lamentável a pouca
evolução dos estudos da ARH. A letargia verificada não condiz com as
transformações das formas de administração dos negócios, tampouco com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.
Sink e Tuttle (1993) apresentam
algumas idéias que, tratando-se da medição de desempenho, necessitam ser
analisadas e, tanto quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se
um processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As principais
são relacionadas a seguir:
a) Os processos de medição devem
apontar para atividades desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou
interpretações equivocadas;
b) Mesmo quando tratar-se de medidas
objetivas não significa que a precisão deva estar presente. A preocupação
reside na confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças existentes
nos processos de trabalho e nos resultados;
c) Não se deve dar ênfase a um
indicador apenas. Tal aspecto deve ser considerado, evitando-se que, ao
enfatizar-se apenas um indicador, outros aspectos relevantes sejam
negligenciados e transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além
disso, se o fator destacado não tiver significado considerável para o processo,
há um deslocamento de foco e as informações obtidas serão inservíveis para a
Avaliação de Desempenho.
De modo a dar à questão da medição a
importância devida, é essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja
uma compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os diversos
critérios ou dimensões do mesmo. A medição do desempenho é, portanto, uma etapa
significativa, principalmente porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de
requisitos que previamente precisam ser especificados e desenhados. Com
bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia dos sistemas
organizacionais com um avião. Isto é, os instrumentos de navegação não
são projetados durante o vôo. As medições ocorrem antes, durante e depois
de um vôo. Os detalhes são "Pensados" previamente.
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